公務員制度 −公務員の働き方、労働条件など

2010年5月

人事評価の必要性とその課題
(株)セミナー青森代表取締役 中尾雅樹

 全労働青森支部は12月12日、(株)セミナー青森代表取締役の中尾正樹氏を講師に、人事評価制度の学習会を開催しました。全労働では、中尾氏と青森支部の了解を得て、講演の内容を紹介します。

1 人事評価とは

 私は、信用金庫で人事部に所属し、人事管理制度の中の一つである人事考課の運用を実際に行ってきました。

 国家公務員の皆さんにも「人事評価制度」がこのたび導入され、これからその制度が運用されていくと伺っております。私がいた職場では、私が入庫した時から人事に関する考課制度があり、あることが当たり前となっていました。

 人事考課(評価)については、適正な評価ができるとかできないとか、様々な意見があるかと思います。実はこの人事評価制度をしっかりと運用することによって、組織がものすごく活性化されたり、業績向上につながっていくという側面があります。

 ただ、気をつけなければならないのは、人事評価をして、勤務成績に応じた信賞必罰とか、そういう部分が重要なのではないのです。結果としてそういったものもあるかも知れませんが、実は一番大事なことは「人材育成」と「能力開発」の2つです。ここをしっかりと抑えておかなければならないのです。

2 人事評価の定義

 人事評価の目的は「人材育成」と「能力開発」です。その目的のために人事評価制度をうまく運用しなければいけません。ただ単にS、A、B、C、Dという評価をつければいいというものではなく、皆が納得できる運用を行わなければ無意味なものになります。

 「CS」や「ES」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。CSはカスタマー・サティスファクション=お客様(顧客)の満足ということです。この反対がESです。エンプロイ・サティスファクション=雇われる人(社員、従業員、職員)の満足です。皆さんもおそらく来所する方々をお客さまと置き換えることができると思いますので、その満足とは何なのか。社員、職員の満足とは何なのか、を考えなければなりません。

 ESにはハード面とソフト面があります。ハード面は給与や福利厚生、社会保険の部分です。ソフト面は与えられた仕事の役割です。役割は量と質に分かれます。労働者は、良い質の仕事をしたいと思い、量も多くこなしたいと思います。つまり、量と質を多くこなしたい、良くしたいとみんな考えます。与えられた仕事をしっかりとこなし、周りからそれを認めてもらいたいというプロセスと結果を労働者は求めます。

 プロセスと結果に関していい加減に、「あなたの仕事ぶりはこうだ、結果はこうだ」と評価・判断されることは、働く者の満足につながりません。職員本人(被評価者)は一生懸命やっているのに、上司(評価者)はしっかりと見てくれなければ、評価に対する満足度は低下します。きちんと仕事ぶりを見てもらい、正当で納得性のある評価を行えば、労働者の満足度は上がります。人事評価を行う上で、ESは極めて重要です。

 人事評価の定義ですが、「成績(業績)」と「情意」及び「能力」を分析判定するのが一般的です。成績評価は業績評価と呼ぶところもあり、いわゆる数値に置き換えた業務成績です。情意評価は、仕事に取り組む態度とか姿勢です。能力評価には習熟能力とか習得能力という2つの面があります。職員が持っている知識やスキルなどを習得能力と言います。習熟能力は判断力や交渉力、折衝力などです。

 一般的には、成績と情意の評価期間は6ヵ月、能力の評価期間は1年と決め、「過去一定の期間」における仕事の遂行度を観察し分析します。過去一定期間ですから、過去6ヵ月や1年の期間に限って評価しましょうという仕組みです。

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3 人事評価の2つの側面

 評価には「相対評価」と「絶対評価」があります。相対評価は選別の論理であり、絶対評価は育成の論理です。

 例えばAさんとBさんの2人を比較し、どちらが良いかを判定するのが相対評価です。相対評価では部内・課内の人員構成や、その時のメンバーにより、同じ仕事ぶりであっても評価が変化します。これではESは下がります。成績評価は職務基準をしっかり設定し、それに基づいて行わなければなりません。6ヵ月間のAさんの仕事、職務の基準は何なのか、その基準に基づいて勤務成績が良いのか悪いのか、目標を達成したのか達成されないのかを判断していくのが成績(業績)評価です。

 情意も同じです。情意というのは責任性、協調性、積極性、規律性というのが一般論です。簡単に言うと「やる気」です。これも基準があり「行動基準」と言います。行動基準というのは、例えば就業規則等を言います。

 公務員の制度はよくわからないので一般的な話になりますが、能力も同様です。例えば俸給表が1等級から9等級まで設定されている場合、4等級の職員については俸給基準に基づいて能力はどうなのかを判定していかなければなりません。各々の職務基準、行動基準、等級基準、言葉は様々ですが、一定の基準に基づいて、過去半年間の成績、やる気、責任性はどうなのかを判定します。成績を残すためには能力も必要です。ある一定の能力がなければ成績も残せません。知識とかスキル(技術・技能)が一定のレベルに達していないと、それなりの仕事もできないはずですから。

 そこで重要になるのが、職員を評価する評価者です。評価者が制度をどれだけ理解しているか、していないかで評価結果はまったく違ってきます。制度の入口の仕組みをどれだけわかっているのかという話です。

 古い話になりますが、私がいた職場にも人事考課制度がありました。私は人事の職に就く前には組合活動もずいぶんやりました。書記長という立場で5年間、人事部と張り合っていました。その時もこの議論は頻繁にしていました。部長とか支店長の評価者が評価を行う際、一応規定はあるのですが、結果を見れば評価者によってバラバラになるのです。原因は、人事評価の目的をきちんと理解していないからです。規定があって、それに基づいて評価表を作成し、人事部に提出する。人事部が集計し、それに基づいて賞与の査定をする。こういった給与部分に人事評価の結果の活用を行う場合はありますが、目的を理解せず、それありきでやってしまうと公正な評価はできません。

 例えばA評価に賞与プラス0.2ヵ月とか、昇給も6号俸と決めたとします。その決められたものに一定の人員を当てはめるためだけに、時期が来たら評価表を渡して、支店長、部長という評価者の方々が自らの記憶のみで評価していく。職員の雰囲気やイメージばかりが先行し、評価者本人の物差しで評価をしてしまう。そういうものが結構多かったのです。また、全員の評価がBという中心化傾向に陥るケースも見られます。「成績」「情意」「能力」という3つの大きな項目の中にさらに要素がいっぱいあります。要素は一人ひとりみんな違います。基準が違えばみんな違うのは当たり前です。可もなく不可もなく、全員Bというのは通常ありえません。

 大事なのは職能面接です。職能面接をしっかりやらなければ、人事評価制度はやる意味がなくなります。つまり、職務基準を決めるための目標面接が重要だということです。運用の軸は、各現場の上司(管理者)であり、管理者の人事評価の正しい理解と実施こそが人事評価制度を支えるのです。評価基準があって、絶対評価をして、フィード・バックする、そして能力開発をする。この繰り返しです。この繰り返しをするためには、職能面接をしっかり行い、目標面接、中間面接、そして育成面接(フィード・バック)、そういうことを管理者がどこまで考えているのかということです。人事評価は組織に必要です。そこでは、選別の論理である相対評価でなく、育成の倫理である絶対評価であることをしっかりと押さえなければなりません。

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4 人事評価の目的

目的は、a)職員の職務遂行状況をしっかりと把握し、仕事や能力の部分で十分でない点があればOJTを通じて修正する、b)職員の能力の長所・短所を分析し、OJTやOFFJTを通じて一層の能力の開発や仕事のレベルアップを図る、c)「昇給・賞与」など賃金の公正かつ妥当な決定を行う、d)「昇格・配置」など公正な処理を行うことです。結果的に賃金等の判断材料になることはありますが、第一義的には「能力の開発・育成・活用を図る」ということを認識しなければなりません。

 職員一人ひとりについて、a)現状の仕事をどのくらいやりこなす能力を持っているか、b)保有している能力がどの程度発揮されているか、c)仕事に取り組む姿勢や意欲はどうか、d)何が優れ、あるいは劣っているか、e)現在の仕事以外にどんな適性があるか、f)今後、どのような方向に進ませたらいいのか、という情報を正しく収集し、客観的に公平に評価し、職場の活性化を促し、生産性の向上に結びつけていかなければならなりません。人事評価制度は運用がカギとなります。制度を作ったはいいが、適当やいい加減に運用されていたら、評価を受ける側(被評価者)のやる気がどんどん下がることに繋がります。

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5 人事評価制度のあるべき姿

まず第1に、人事評価は、結果・査定主義ではなく、能力開発主義でなくてはなりません。これを「育成型加点主義評価」と言います。従来は賞与とか昇給の査定のための評価制度でした。しかし、それでは最初から何かの基準に当てはめる評価に陥ってしまいます。最終的には査定のための基礎データには使用することはあるでしょう。しっかりとした運用がされているのであれば、活用するのが当たり前ですから。

 2番目は、相対評価ではなく絶対評価で行うべきということです。「○○さんより××さんがよい」、つまり、部下相互間の比較が相対評価です。先ほども述べたとおり、等級基準とか職務基準、行動基準というもので人事評価は行われるべきであり、そのためには上司と部下がじっくりと話し合い、「今期の私の目標は何で、成績はこうやっていきたい、業績もこんなことを考えてやっていきたい」ということをお互いが確認しなければなりません。

 私は信用金庫にいましたから、成績目標と言えば数字でした。定期預金にも獲得ノルマというものがありました。例えば1000万円の目標を与えられたとします。1ヵ月間一生懸命働いた結果、1000万円とれない人もいれば、ちょうど1000万円とれる人、目標を上回る1200万円とれる人もいます。こういう数値目標はわかりやすいです。目標どおりの1000万円の人はB評価。目標の期待を大きく上回った1200万円の人はA評価。努力が足りなくて800万円に終わった人はC評価。結果だけ見て評価を行うのは簡単ですし、わかりやすい。

 しかし、この時800万円しかいかなかったのは何故だろう。その人の能力の問題なのか、やる気の問題なのか、いろいろあると思います。難しくいえば中間項という言葉です。職員本人が風邪をひいて1週間休んだ場合の本人条件、営業地域のお客さんの環境が悪い、具体的に言うと地域のほとんどの住人が年金生活者ばかりなどという外部条件、一生懸命頑張ったけれど、上司の指導や援助が不十分だったという内部条件。そういう中間項が存在することによって結果が違ってきます。その部分を面接を通じて上司と部下はしっかり互いに話し合う必要があります。

 時には、能力以上の結果が求められる場合もあります。それをチャレンジといいます。チャレンジさせることによって、人は目標を少しでも上に上げたいと思うようになり頑張ります。結果として、成長する割合が高くなってきます。チャレンジに視点をおいた目標が立てられたとき、どういう評価をすればいいか。そういった部分も評価者はしっかりと面接を通じて把握しなければなりません。

 情意の部分では、規律性や責任性があります。遅刻をしてはいけないというのはあたり前のルールです。無断で遅刻したけれど、1回だけだから許されますというのはあり得ません。遅刻は駄目なんだというルールが守られなければ、その人にA評価はないというのがルールの存在です。

 例えば協調性がSだけど、責任性がCなどということは基本的にはあり得ません。責任性がBまたはAでないと協調性はA以上になることは通常ないのです。自分の領域を全うする責任性もないのに、協調性がすばらしいなんてないのです。その場合の協調性は、ただのおせっかいに過ぎません。自分の守備範囲をしっかり守った上で、外の領域までしっかり考えていきましょうということ。そういうルールもあります。

 3番目は「非公開主義から公開主義へ」です。

 これは大切です。私が信用金庫に入った頃は、評価のプロセスも評価結果も隠していました。非公開です。相対評価は適当にやっているから見せられない。評価期間の間に評価に関する重要な記録もとらず、いま考課の時期がきたから評価点をつけましょうでは成り立ちません。半年前を思い出して評価するなど無理なのです。記憶から記録に変えなければいけない。そういうツールがあるでしょうか。日常観察の記録シートみたいなもの。普段の○○さんの行動はこうだと記録しておく。そうしたこともせず記憶だけでつけられたら、たまったものではありません。だから見せられない。

 公開というのは、上司と部下2人で面接し、本人に公開させるということです。本来の姿は評価の基準を明確にして、面接をしっかりやって、オープンにして下さいということです。1回大きな失敗をすると、ずっと尾を引いていることがあります。実は半年以上も前なのに、今期もその時の失敗を基に評価される場合があります。人間に好き嫌いがあることはある意味しょうがないことで、上司が部下を嫌うということもあり得ることです。「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」ということわざがあります。一つ悪いものがあれば全て悪く見えてしまう、一つよければ全て良く見えてしまう。こういった評価は間違いです。民間の事業所でもこういったことは実際にたくさん起こっています。評価者が評価者の基準で被評価者を判断することは大きな間違いです。自分の評価は正しく評価されているのか、何をどういう基準で評価されているのだろうか、皆気になるはずです。だからオープンにして、しっかり面接して、今期はどうすればいいかを助言してもらいながらやっていけば、職員は自分の仕事に対する意欲が湧きます。働きがいを求めるにはそれをしっかり面接で目標を決めてやっていくことが重要です。

 

6 評価者訓練のねらい

 したがって、評価者訓練の定期的実施が最も重要なことなのです。評価者も人間ですから、一人ひとり癖があります。評価の基準にも甘い、辛いが出てしまいます。しかし、それでは公正な評価はできなくなり、結果として評価そのものの意味がなくなります。こういう場合はこういう評価をするという訓練を何度も行うことが必要なのです。評価者を一堂に集め、様々な事例を共有しながら、一つの課題に対する評価基準を一致させていく訓練が必要です。

 あわせて評価基準の明確化も図られなければなりません。各人に面接を通じて目標を与え、その後の6ヵ月間の絶対的評価を行い、評価が終わったらフィード・バックをする。なぜ評価結果はそういう結果になったのか、今後のためには何をどう改善すべきか、それに基づいて具体的にどういう手当をするかがなければなりません。職員に不足している知識やスキルをしっかりと分析し、どのような能力開発を行うことがベストなのかを評価者は考えなければなりません。その上で、OJT(職場内訓練)、OFFJT(研修)、SD(自己啓発)に結びつけていかなければいけません。これが能力開発、人材育成の基本なのです。

 人事評価制度の運用の軸は、各現場の上司(管理者)である。管理者の人事評価の正しい理解と実施が人事評価制度を支えるということは先ほども述べました。本社で評価表を作ったからあとは現場でいいように運用しろでは駄目です。現場の評価者が、どこまで制度を理解して、どこまで公正な運用を図れるかをしっかりと落とし込まないと、結果的に賞与や昇給や昇格だけに偏った運用がされてしまいます。そのためには評価者訓練も一度実施しただけでは駄目です。時間が経過すると人間は基準がぶれてきます。定期的に評価者訓練を実施し、きちんとメンテナンスしてこそ評価制度は成り立つのです。

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7 人事評価の例

 例えば、WBC(ワールド・ベースボール・クラシック)で原監督が率いた日本チームが優勝しました。皆さんもテレビを見ていた方が多かったと思います。その中で、皆さんはイチロー選手のWBCでの働きはどう評価するでしょう。イチロー選手の成績評価、情意評価、大会期間の能力評価はどうだったでしょうか。イチロー選手は大会期間中、ずっと不振で打てませんでした。でも最後は優勝に導いた決勝打を打っています。この成績や業績、情意、能力の評価はどういうものになるでしょうか。

 業績は貢献度ですから、イチロー選手の業績評価はS評価です。成績で見れば、あまり打てずに打率も上がりませんでしたから、イチロー選手に求められた期待水準に達しませんでしたからCではないでしょうか。業績とすれば貢献度ですからSとかA。成績は打率3割以上でなければC。でもあの人の責任性とか規律性、協調、積極性はどうなんでしょう。打てなかったけれど、チームメイトの後輩に対する姿勢も評価は高かったし、この辺はA評価でいいんではないか。もともと能力は高い人ですが、あの時点の能力は成績に結びつかなかったのでBと評価すればいいでしょう。

 もう一つの例ですが、100メートルを12.5秒で走れる人が2人いました。100メートルを12.5秒で走ることのできる能力です。ところが実際に100メートル走らせた結果は必ずしも能力どおりとはいきません。Aさんは100メートルを無風で走った結果12.0秒で走りました。一方、Bさんは100メートルを向かい風で走ったら13.0秒でした。監督が、頑張って100メートルを12秒で走れという目標を与えた場合の2人の成績評価はどうなんでしょうか。Aさんは、能力が12.5秒であるのに監督が目標として掲げた12秒で走りました。能力は12.5秒ですが、成績評価は期待どおりの12秒で走ったのでB評価です。ところが最初から能力以上の課題を与えているわけですから、ここはチャレンジと定義できるでしょう。チャレンジの場合はB+1=Aとなるのではないでしょうか。

 Bさんは向かい風という不利な条件があったために13秒になってしまった。12秒で走れと言われたにも関わらず13秒という結果でした。かわいそうだと思うでしょうか。私はそうとは思いません。あくまで成績は成績です。12秒で走れというのに13秒ならやはりC評価です。12.5秒の能力であるのに目標はそれ以上の12秒でした。そこにはチャレンジ性がありますからC+1でCからBに戻してあげる。こういったものが評価の基準でありルールなのです。

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8 人事評価制度の運用

評価期間の問題とか、評価者や被評価者の姿勢の問題とか、結局は制度をしっかり勉強していくしかありません。評価者の訓練を定期的に実行、実施しなければいけないことも同様です。それは評価者だけがやればいいというものではなく、評価される側もこの仕組みをわかっていなければいけないと思います。民間企業でも、人事評価は評価者がやればいいんだというところもあるようですが、私は違うと思います。全社員レベルで評価制度に取り組むことがより公正で納得性のあるものになると思います。説明会をきちんと開いて評価者訓練を行っている企業もあります。評価者に統一的なレベルを求め、「一丸となって」という考え方が妥当だと思います。それを今の役所でやれるかどうかだと思います。

 いずれにしても評価者は、個々の職員それぞれのためにはどうすればいいかを考え、能力開発及び人材育成を主眼にして取り組んでいく必要性があると思います。そうでなければ、私が最初に経験した「みんなBでいい」とか、記憶だけで考課したりとかといった間違いが生じてきます。そうなるとその職場の職員は逆にやる気を失っていきます。

 人事評価の必要性とはそういうことです。課題はいろいろありますが、これからがスタートです。海のものとも山のものともわからないものですが、実際に進めてみて、見直すべきところは見直しながらより良い制度にしていくことが重要です。

以上

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